苏宁内部赛马牵引消费、服务升级 成为315焦点战|泛亚电竞中国

3月15日，苏宁易购公布全民焕新节动态战报，数据表明：截至当天中午12点，12小时内，订单同比快速增长164%，各类成交价剧增，智慧零售驱动场景零售完全在这个春天愈演愈烈。其中，慢消、百货等新的品类展现出亮眼，内部赛马机车的消费、服务升级，在这个315沦为焦点战。

回首苏宁前不久公布的2018年财报，我们不会找到去年苏宁易购收益超过2453.11亿元，构建了难以置信的30.53%的快速增长。在零售行业整体增长速度上升的大背景下，苏宁易购还能构建两位数的快速增长，这样的成绩可以说道是十分精彩。正在展开的成都春糖不会期间，苏宁慢消集团总裁卞农月公布了还包括仅有场景布局、智慧供应链、即时物流体系、科技承托以及用户为本五个层面的V5战略，那么该如何理解苏宁本次公布的快消品V5战略呢？又不会对未来产生哪些影响呢？ 以自身优势为基础，V5战略助推零售较慢发展 随着移动互联网时代下流量红利的消失，线下再度沦为了各大零售巨头目光所探讨的方位，正是因此马云明确提出了新零售，张近东明确提出了智慧零售，打造出线上线下无缝连接和数字化的全场景购物，沦为了一个新趋势。

今年2月份，苏宁董事长张近东宣告苏宁易购月并购万达百货有限公司辖下的全部37家门店，力图构造线上线进到店拿回仅有场景的百货零售业态，为用户获取更加非常丰富的数字化、场景化购物体验。事实上，从苏宁的发展历程来看，从最开始的家电、3C到如今的慢消、母婴、家居等领域，苏宁一直都在不断创新业态场景，打造出一种仅有场景的零售生活体验。截至目前，苏宁小店早已超过5000家，苏宁白孩子总计门店数超过了163家，覆盖面积了全国74个核心城市，2019年新的规划开店150家。

可以说道，在当下的中国，能构建仅有场景购物的，除了苏宁之外，很难寻找另外一家企业。而要想做到仅有场景的触达，就必需要依赖智慧供应链的赋能。零售业的竞争归根到底还是供应链的竞争，纵观欧美零售巨头的发家史，打造出出众的供应链管理能力，是创建其护城河的必定道路。所以，一家好的公司必定是供应链能力做到得好的公司，苏宁目前也在通过全新智慧供应链来改建传统的零售模式。

正如沃尔玛的高效物流配送，是基于其全信息化的供应链管理。正是认识到了这一点，苏宁的智慧供应链中最基础的、最重要的，也是最不具代表性的领域就是物流。在物流方面，苏宁早已建构起了强劲的即时物流体系，依赖中心仓、前置仓、门店仓等多维度的仓储管理，早已需要构建即时自提、一日约、半日约等合乎用户心理边界的物流调度能力，使用户所见即所得。

从传统的“生产—销售—用户”的供应链模式，到如今的偏移自定义、销售预测、库存补货、物流路线规划到最后一公里租车员如何偷货车主等，苏宁的智慧供应链建设为快消品的公里／小时快速增长，获取了极强的协助。从无人便利店到智慧客服，再行到如今人脸识别、区块链。

每一次零售行业的变革都预示着技术从PPT概念演进为技术的确实落地。智慧零售本质上就是数字零售，通过大数据，人工智能，云计算等技术，对生产和销售两端展开精准把触，消费者可以通过平台的大数据，告诉最近的消费趋势以及自己有可能讨厌的产品，从而自定义自己讨厌的产品；而品牌主可以根据消费端口的大数据，了解到潜在消费者的现实市场需求，指导自己的生产，为消费者获取多样、个性、品质的消费体验。通过线上线下的长年零售实践中，苏宁累积了大量科技零售的技术、人才和行业解决方案。

2019年，面向易购、小店等用户端口，苏宁将构建千人千面100%的引荐覆盖面积，普及应用于智能化选品和运营决策，构成C2B的商品甄选和选品机制，助推构建运营的数据化决策。在笔者显然，随着消费升级浪潮的到来，零售业态的兴旺，绝不能再行倚赖过去的的传统模式，必需要依赖新技术来提高效率与提高体验，让用户在享用到高品质生活的同时，体验到购物的幸福。正如社交电商依赖拼团模式兴起，在杀成血海电商领域顺利地修筑了一条属于自己的领先道路。

在当下的移动互联网时代，意味着凭借技术上的优势，还足以建构强劲原始的壁垒，对企业来说，如何觅用户并唤起用户的活力沦为一件十分最重要的事情。在用户运营方面，苏宁慢消得出的答案是打造出超级用户——业态——零售圈的模式，环绕每类业态的超级用户构成的组织，多个业态建构高效运转、有机生长的零售生态。被称作“新的三体”的推客、拼购、苏小团，乃是苏宁慢消超级用户运营的有效地尝试。

可以说道，小店、拼购等业务的兴起，流量入口减少，使大快歧义以求在消费者市场需求频密变化下韧性快速增长，沦为苏宁除家电、消费电子之外的又一强势品类。在这一生态体系之中，通过超级用户运营去引领用户展开核裂变，最后触达零售生态体系上的每一位用户。

从全场景购物，到智慧供应链，再行到以用户为本的运营策略，可以看见，苏宁正在通过一系列的组合拳，去引导技术对于零售行业的变革，了解洞察消费市场需求。内部赛马促成“超体计划”，用技术为伙伴赋能如果把苏宁快消品V5战略比作苏宁外部护城河的更进一步拓宽，壁垒更进一步加宽的话，那么苏宁董事长张近东所说的内部赛马，则是苏宁内部“人”的战斗力的唤起。在今年2月26日，苏宁焕新节发布会现场，苏宁零售时尚百货集团总裁龚振宇和苏宁慢消集团副总裁卞农的舌战再度沦为了焦点。

龚振宇和卞农都指出自己的业务才是苏宁的第二张王牌。3月19日，苏宁慢消集团总裁卞农在苏宁慢消集团战略发布会现场，对此“第二之争”称之为，当时必要言论驳斥归属于本能反应，“不服输呗，当然这话我也没乱说，我们大快歧义显然有沦为第二的底气。” 事实上，苏宁早在2018年就正式成立了大快歧义事业群，统合线上餐馆、苏鲜生精品餐馆、苏宁小店、苏宁白孩子等多种业态，以集团军的规模进占大快歧义市场。

相比较于时尚百货，苏宁大快歧义的资料似乎更加杨家，家底也更为殷实。当然，时尚百货也是苏宁仅有场景购物中不可或缺的一环。正如苏宁董事长张近东张近东所说的那样，慢消集团与时尚百货的PK归属于内部赛马，必须协同作战，只有在各自的领域做到透做专、大大根据消费市场需求调整经营战略才能沦为‘王牌’，打造出王牌矩阵。

作为苏宁集团内部赛马的“先锋”，在本次大会上，苏宁慢消集团还公布了赋能品牌的“超体计划”。2019年，苏宁大快歧义将对精选辑品牌展开超级赋能，积极开展超体合作计划。在营销资源、双线同步、数据分析、IP营销等各方面展开多方面统合。

重构人、场景、商品、内容等元素，为品牌获取获取解决方案，展开赋能。可以说道，苏宁的超体计划某种程度要让大快消要打导致苏宁王牌，也要通过赋能，助力品牌商沦为业内王牌。通过苏宁慢歧义的V5战略和超体计划，不仅让人看了苏宁慢消集团争当苏宁除家电3C外第二张王牌的决意，更加展现出了苏宁寻求仅有场景、仅有品类、带给统合效应、协同效应并以此唤起苏宁集团活力的战略意图。

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